پیشینه پژوهشی جذب و نگهداشت منابع انسانی (رشته علوم تربیتی)

با سحافایل در خدمت شما هستیم با «پیشینه پژوهشی جذب و نگهداشت منابع انسانی (رشته علوم تربیتی)» که بطور کامل و جامع به این مبحث پرداخته و نیاز شما را به هرگونه جستجوی بیشتری برطرف خواهد نمود.

فهرست محتوا

فهرست

• مفهوم جذب منابع انسانی    37
• 2-11-مقدمه   37
• 2-12- اهميت و ضرورت جذب و بکارگماري     38
• 2-13-جذب منابع انسانی    42
• 2-14- مؤلفه هاي اصلي جذب و بكارگیري منابع انساني    43
• 2-15- رویکردهای جذب و بکارگماری استراتژیک      45
•  مفهوم نگه داشت منابع انسانی    48
• 2-16-مقدمه   48
• 2-17-فرايند نگهداري منابع انساني    49
• 2-18- عوامل عمده نگهداري كاركنان    49
• 2-19-هزينه ها و منافع ترك خدمت     50
• 2-19-1-هزینه های ترک خدمت… 51
• 2-19-2-مزاياي ترك خدمت… 51
• 2-20- عوامل موثر بر حفظ منابع انساني شايسته از ديدگاه نويسندگان مختلف     52
• 2-20-1- گلداسميت… 52
• 2-20-2-كاپللي… 55
• 2-20-3- سوكومار. 57
• 2-20-4- گروه مطالعه ي… 59
• 2-21- تئوري دو عاملي هرزبرگ      60
• 2-21-1-عوامل نگهدارنده منابع انساني از ديدگاه هرزبرگ…. 62
• 2-21-1-1-پرداخت… 62
• 2-21-1-2- سرپرستي… 64
• 2-21-1-3- شرايط فيزيكي در محيط هاي كار. 65
• 2-21-1-4-روابط انساني… 67

مقدمه

به طور گسترده جذب و بكارگماري فرایندي است که به تعیین نیازهای منابع انسانی یك سازمان و تأمین تعداد مناسبی از افراد شایسته برای پر کردن آن نیازها مبادرت مي ورزد. این فرایند آن گونه که در تعریف فوق به آن اشاره شد، یك فعالیت ساده انگارانه نیست. در واقع، جذب و بكارگماري مستلزم تلاش پیچیده و گستره ای از وظایف مختلف می باشد، که از تحلیل شغل گرفته تا ارزیابی عملكرد، از مصاحبه شغلی تا توسعه مسیر شغلی و از بكارگیری افراد تا انقضا از خدمت آنها رادر بر می گیرد. به علاوه، به منظور انجام شایسته تكالیف جذب، و بكارگماري، کساني که مسؤولیت این فرآیند خطیر را بعهده می گیرند باید علاوه بر دانش سازماني مربوطه از دانش لازم در زمینه های حقوقی، روان شناسی و زمینه محیطی که در آن فعالیت مي کنند، برخوردار باشند. وظایف وکارهایي که انجام مي دهند باید در هماهنگی با زمینه هایی باشد که آنها در آن مهارت دارند (عباس پور، 1389، 80). این مسئله جذب و بكارگماري را به یك فعالیت مشكل و چالش انگیز در سازمانهای معاصر تبدیل کرده است. یكی از اهداف جذب و بكارگماري تضمین این مسئله است که سازمان پیوسته تعداد مناسب و در عین حال با کیفیتی از کارکنان را در جای مناسب و در زمان مناسب برای انجام موفقیت آمیزانه کار سازمان در اختیار داشته باشد (دي سنزو و رابینز، 2002، 144).

هرچند ممكن است تعریف جذب و بكارگماري به صورت یك فرایند ساده ظاهر شود، اما دستیابی اثربخش به آن آسان نیست. باید کارها و وظایف گوناگونی با یكدیگر تلفیق و همسو شوند تا اطمینان حاصل شود که سازمان به طور موزون و هماهنگی همیشه تعداد کافی کارکناني با مهارتهای مناسب در مشاغل مقتضی و در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف سازمانی خود در اختیار دارد. هر چند توجه صاحب نظراني همچون درهر و کندال (1995) که جذب و بكارگماري را به عنوان نظامي در نظر گرفته اند که شامل تمام راه هایي مي شود که سازمان از طریق آن براي شكل دادن ترکیب نیروي کار خود اقدام مي کند و کارکردهایي همچون کارمندیابي، غربال کردن، انتخاب، ترفیع و مدیریت نگهداري و انفصال از خدمت را در بر مي گیرد بیشتر متمرکز بر کارکردهاي فني است اما نباید فراموش کرد که پیامدهاي راهبردي این فرآیند بسیار حائز اهمیت است و آنگونه که بچت (2008) تصریح مي کند تصمیمات آن تأثیراتي عمیق و بلند مدت و راهبردي بر سازمان دارد. مزایاي تصمیمات جذب و بكارگماري مي تواند در استخدام، توسعه و جابجایي استعداد هاي مورد نیاز سازمان براي مواجهه با تقاضاي آینده، استفاده مناسب تر از کارکنان، آموزش مجدد کارکنان هم جهت با تغییر نیاز هاي سازماني، دست یابي به موضوعات حیاتي منابع انساني در یك مسیر سازماندهي شده و یكپارچه، تعیین استلزامات آینده منابع انساني در راستاي کمك به آن ها، دستیابي به نیروي کار متنوع و تشخیص و بهره برداري از منابع بیروني مناسب مورد توجه قرار گیرد (عباس پور، 1389، 81).

اهميت و ضرورت جذب و بکارگماري

فعالیت هایی که در فرایند جذب و بكارگماری انجام می شوند به دلیل ارتباطی که این وظایف با اهداف سازمانی، هزینه های مستقیم و غیر مستقیم، آثار سازمانی و مباحث قانونی جذب و بكارگماری دارند برای همه سازمان ها با هر اندازه ای مهم هستند.

اهداف سازمانی

دقیق ترین طرح های سازمانی، منطقی ترین ساختارهای سازمانی، پیچیده ترین برنامه های بازاریابی و پیشرفته ترین سیستم های کامپیوتری به تنهایی موفقیت یك سازمان را تضمین نمی کنند. طرح ها، ساختارها، برنامه ها و سیستم ها به خودی خود عمل نمی کنند بلكه آنها تنها بوسیله افراد هستند که اجرا، حفظ و محقق می شوند. در واقع افراد (به مثابه حیاتی ترین منبع) به عنوان کاتالیزور و نیروی محرک و انرژی بخشي هستند که بهره برداری از سایر منابع را امكان پذیر می سازند و سازمان را قادر به دستیابی به اهدافش می سازند. بدون داشتن تعداد کافی نیروی انسانی واجد شرایط در مكان و زمان مناسب سازمان هرگز به اهدافش نخواهد رسید. حتی در یك کارخانه کاملا اتوماتیك این افراد هستند که بر دکمه ها فشار می آورند، کامپیوترها را برنامه نویسی می کنند و تصمیمات مهم را اخذ می کنند. بنابراین، تنها با جذب و بكارگماری اثربخش است که یك سازمان می تواند رسالتش را محقق ساخته و به اهدافش دست یابد (عباس پور، 1389، 83).

هزینه هاي مستقيم

هزینه های مستقیم جذب و بكارگماری شامل آیتم هایی چون حقوق متخصصین جذب و بكارگماری، هزینه های تجهیزات، هزینه های تبلیغات استخدام، هزینه های آزمون و… می باشد. البته تعیین دقیق هزینه های منابع انسانی به سادگی امكان پذیر نیست. اما بررسي ها نشان مي دهد که 19 درصد بودجه مدیریت منابع انسانی و 15 درصد زمان مدیریت منابع انسانی صرف فعالیت های جذب و بكارگماري می شود. هزینه های جذب و بكارگماری یك میزان قابل ملاحظه ای از هزینه های سازمانی را تشكیل می دهد. بنابراین، فعالیتهای جذب و بكارگماری باید تاجایی که ممكن است اثربخش انجام شوند تا منافع حاصل از آن هزینه هایش را جبران نماید. (همان منبع)

هزینه ­های غيرمستقيم

فرایند بكارگماری شامل هزینه های غیر مستقیمی چون زمانی که مدیران عملیاتی صرف مصاحبه با کارکنان، ارزیابی عملكرد و اخذ تصمیمات ارتقا و یا اخراج می نمایند، زمانی که سرپرستان صرف آموزش کارکنان جدید می کنند، بهروري از دست رفته توسط کارکنان جدیدی که در حال یادگیری مشاغلشان هستند و ضایعات حاصل از اشتباهات کارکنان جدید می باشد. از آنجایی که این هزینه ها در شمار هزینه های عملیاتی معمول محسوب می شوند معمولاً جزء هزینه های مرتبط با بكارگماری قرار نمی گیرند درحالی که این هزینه ها در واقع هزینه های مستقیم هستند.

منابع و مآخذ

• اصیلی، غلامرضا، هندی سید صالح (1389)، بررسی تطبیقی فرایند جذب و ارایه مدل مناسب برای سازمان های دانشی، مدیریت فرهنگ سازمانی، سال هشتم، شماره 22، صص 69-94.
• ایران نژاد پاریزی، مهدی و ساسان گهر، پرویز،(1382)، سارمان و مدیریت از تئوری تا عمل، موسسه عالی بانکداری ایران، بانک مرکزی ایران.
• حسین زاده، حامد. (1394). بررسی تأثیر راهبردهای منابع انسانی بر جذب، توانمندسازی و نگه داشت کارکنان شرکت نفت میاندوآب ، پايان نامه كارشناسي ارشد ، دانشكده مدیریت ، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد بناب.
• رابینز، استیفن،(1381)، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.
• رحمان پور، لقمان،(1381)، راهبردهای حفظ و نگهداری منابع انسانی، نشریه مدیریت 66.
• عباس پور، عباس (1389). تأملي بر مسائل جذب و بکارگماري منابع انساني: رویکردي راهبردي، فصل نامه منابع انسانی ناجا، سال پنجم، شماره 19.
• کاپللی، پیتر.(1379).رویکرد بازگرا برای حفظ استعداد.مترجمان: رحمان لقمان پور وناهید امراللهی، مجله تدبیر، شماره 107.
• میر سپاسی ، ناصر.(1389). مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار.(ویرایش سوم). تهران. انتشارات میر.
• نوري شمس آباد ، محمود نوآوري (1387)، در جذب منابع انساني، ماهنامه تدبير
• دوستار، محمد؛ فروغی، نفیسه؛ نوروزی، خلیل و جوادی، مجتبی (1392)، راهبردهای جذب نخبگان در نظام آموزش عالی با استفاده از مدل گسترش عملکرد کیفیت، فصلنامه سیاست های راهبردی و کلان، سال یکم، شماره 4، 1-20.
• حاجی کریمی، عباسعلی و سلطانی، مرتضی (1390)، بررسی و تحلیل عوامل سنجش مدیریت استعداد، مدیریت فرهنگ سازمانی، سال نهم، شماره 23، 95-116.
• طوسی، حسینعلی و مهری، عباس (1390)، عوامل موثر بر جذب نخبگان کشور به بسیج، دوفصلنامه علمی و پژوهشی مدیریت اسلامی، سال 19، شماره 2، 105-130.
• آراسته، حمیدرضا و محمودی راد، مریم (1383)، شناسایی و ویژگی های نخبگان، مجله رهیافت، شماره 34، 5-12.
• هومن، حیدر علی،(1381)، تهیه و استاندارد ساختن مقیاس سنجش رضایت شغلی، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.
• داستار، زهره (1394)، آینده پژوهی جذب و بکارگیری استعدادهای درخشان با تاکید بر نقش بنیاد علمی نخبگان، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده علوم انسانی.
• شیوازاد، امیرحسین (1393)، رابطه استراتژی های مدیریت دانش و حفظ و نگهداشت کارکنان در شرکت های دانش بنیان، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده علوم انسانی.
• خیاطی، مریم (1395)، بررسی تاثیر مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر جذب، نگه داشت و توانمندسازی نیروی انسانی در بین کارکنان شعب بانک کشاورزی شهر ارومیه، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد ارومیه.
• Timisjarvi, Niina (2009), “Attracting future talent through graduste trainee programs”, Master’s thesis, Hanken School of Economics, Department of management and Organization.
• KirSS, Laura & Kuusk, Kadri & Rozeik, Helena & Haaristo, Hanna-Stella (2014), “National Policies for International Talent Attraction and Retention in Estonia’, Praxis Center for Policy Studies.
• Oladapo, Victor (2014), “THE IMPACT OF TALENT MANAGEMENT ON RETENTION”. Journal of business studies quarterly, Volume (), Number 3, pp.19-36.
• Collings, D.G. & Mellahi, K (2009), “Strategic Talent Management”, Review Journal, PP. 304. – 3B.
• Gagne, F, (2007), “Ten Commandments for academic talent development’, Gifted Child Quarterly, 51(2), pp.93-118.
• Byars, L.L. and Rue, L.W., 2011. Human resource management (10 ed.), New York, Mc Graw-Hill: PP. 246-97.
• Capelli, P. “A (2000). Market-driven approach to retaining talent.” Harvard Business Review1: 103-113.
• Bechet, T. P. (2008). Strategic staffing: A comprehensive system for effective workforce planning. AMACOM Div American Mgmt Assn.
• Caruth, D.L., Caruth, G.D. and Pane, S.S., 2009. Staffing the contemporary organization, Praeger, London
• Sukumar, R. (2006). A brief review of the status, distribution and biology of wild Asian elephants Elephas maximus. International Zoo Yearbook, 40(1), 1-8.
• Kartwright, R. (2008). Managing talent. Translated by Goodarzi, A.M., et al., Tehran: Rasaa Publication (in Persian).